fi_la

Маркетинговая работа в значительной степени связана с планированием. В общем, одна из главных добродетелей маркетолога - умение хорошо планировать.
Не фокус спланировать обороты по продукту, который сто пятьдесят лет на рынке и изучен вдоль и поперек, хотя и тут часто допускаются детские ошибки.
Куда сложнее спланировать запуски. Особенно в тех случаях, когда запускаемый продукт совсем новый для компании. Естественно, стартуя на рынке, ты в первую очередь ориентируешься на возможности этого самого рынка.
Грубо говоря, ты просчитываешь, сколько этот рынок тебе подарит (отдаст, ты у него отберешь, выгрызешь и так далее), и как быстро это произойдет.
Исходя из этого, рисуешь себе идеальный план. А дальше оказваешься на распутье, в столь же унылом состоянии, что и витязь.
Ведь ты понимаешь, что внутренние условия компании не позволяют достичь этого самого идеального плана. Производство сбоит, закупки тормозят, а дистрибуция, мягко говоря, далека от совершенства.
То, о чем я сейчас говорю, не исключение. Это общая ситуация для большинства украинских компаний.
И вот тут тебе надо крепко задуматься, что же лучше сделать. Учесть все ограничения, и выписать план с учетом текущих возможностей компаний, или попытаться сделать компанию лучше.
Первый вариант очень хорош в плане сбережения нервов и получения бонусов. Ты ставишь план, который выполняется без особых сложностей, и все подразделения компании чрезвычайно довольны.
Но есть два больших но. Во-первых, ты понимаешь, что ставя подобный план, ты оставляешь огромный кусок недополученной прибыли, замедляешь развитие проекта и не реализуешь потенциал создаваемого тобой же бренда.
Во-вторых, сам проект в усеченном виде нередко оказывается малопривлекательным для инвесторов. что побуждает их отказываться от реализации. А ты продолжаешь понимать, что рынок может дать больше.
Второй вариант бесперспективен с точки зрения твоих собственных доходов, и чреват осложнение отношений со всеми.
Ты ставишь план, для выполнения которого компании надо не только прыгнуть выше головы. но и приблизиться к идеалу. Часто, выше головы компания прыгает, но до идеала все равно сильно не дотягивает. Тем не менее, закладывается основа для успешной реализации проекта в перспективе.
В результате такой постановки плана, компания выдает невиданные для себя результаты, но все ходят злые, как черти, поскольку вкалывали-вкалывали, а толку никакого. Все сидят без бонусов, всех регулярно имеют за невыполнение планов, и, в общем, всем непонятно, откуда такое планирование взялось.
Ты понимаешь, что с этим планированием компания не только втянулась в реализацию, но и укрепилась. Но при этом, ты испортил всем настроение, и осложнил со всеми отношения.
Что же делать? Как поступить в этой сложной ситуации? Как решаете вы? Как ставите планы? Считаете ли, что для того чтобы прыгнуть выше головы на ставить задачу дотянуться до небес, или придерживаетесь идеологии спокойного развития, без масштабных порывов.
Как правильно вести себя маркетологу?

В конце девятнадцатого века экологи били тревогу. Основной проблемой века двадцатого виделось изобилие конского навоза на улицах городов. Были проведены подсчеты, согласно которым, уже к шестидесятым годам Лондон будет завален этим самым навозом по самые помитауэры.
В конце двадцатого века весьма популярны были прогнозы относительно расширения "озоновых" дыр, глобального потепления, и прочих климатических катаклизмов, которые грозили залить нас айсберговой водой по самый Арарат.
Сейчас пришло время других прогнозов, многие из которых, возможно, ждет та же судьба.
Конечно, глобальные прогнозы штука неблагодарная, однако, зачастую даже прогнозируя куда более простые вещи, относящиеся к коммерческой деятельности, люди допускают те же ошибки, что и экологи столетней давности.
На чем основывается планирование в большинстве компаний? Как осуществляются прогнозы? Обычно, отсматриваются тенденции последнего времени, и намечается их сохранение на ближайшую перспективу. Собственно, именно так были составлены и "дерьмовые" прогнозы. Конечно, при прогнозировании на пятьдесят лет, это может вызвать смешки, но к подобным прогнозом на год - три - пять все относятся чрезвыяайно серьезно.
При этом, при резком изменении коньюнктуры, или создании действительно революционной технологии или продукта, компании частенько либо теряют прибыль, неверно рассчитав потенциал, и оставшись без производственных мощностей и комплектующих, либо несут прямые убытки, столкнувшись с неликвидность товаров, потерявших привлекательность.
Ошибки прогнозирования в таких случаях ведут к большим (в масштабах каждой компании) потерям. Вместе с тем, точность прогноза оказывается высокой у компаний, деятельность которых, ориентирована на сохранение статус-кво на минимально динамичном рынке. Вот только нужны ли такие прогнозы?
Скажите, а вам приходится заниматься прогностическим планированием. Какими методами для совершенствования результатов вы пользуетесь?