Завышенные планы - зло или благо
Oct. 26th, 2012 01:34 pm![[personal profile]](https://www.dreamwidth.org/img/silk/identity/user.png){kind=small}
fi_laМаркетинговая работа в значительной степени связана с планированием. В общем, одна из главных добродетелей маркетолога - умение хорошо планировать.
Не фокус спланировать обороты по продукту, который сто пятьдесят лет на рынке и изучен вдоль и поперек, хотя и тут часто допускаются детские ошибки.
Куда сложнее спланировать запуски. Особенно в тех случаях, когда запускаемый продукт совсем новый для компании. Естественно, стартуя на рынке, ты в первую очередь ориентируешься на возможности этого самого рынка.
Грубо говоря, ты просчитываешь, сколько этот рынок тебе подарит (отдаст, ты у него отберешь, выгрызешь и так далее), и как быстро это произойдет.
Исходя из этого, рисуешь себе идеальный план. А дальше оказваешься на распутье, в столь же унылом состоянии, что и витязь.
Ведь ты понимаешь, что внутренние условия компании не позволяют достичь этого самого идеального плана. Производство сбоит, закупки тормозят, а дистрибуция, мягко говоря, далека от совершенства.
То, о чем я сейчас говорю, не исключение. Это общая ситуация для большинства украинских компаний.
И вот тут тебе надо крепко задуматься, что же лучше сделать. Учесть все ограничения, и выписать план с учетом текущих возможностей компаний, или попытаться сделать компанию лучше.
Первый вариант очень хорош в плане сбережения нервов и получения бонусов. Ты ставишь план, который выполняется без особых сложностей, и все подразделения компании чрезвычайно довольны.
Но есть два больших но. Во-первых, ты понимаешь, что ставя подобный план, ты оставляешь огромный кусок недополученной прибыли, замедляешь развитие проекта и не реализуешь потенциал создаваемого тобой же бренда.
Во-вторых, сам проект в усеченном виде нередко оказывается малопривлекательным для инвесторов. что побуждает их отказываться от реализации. А ты продолжаешь понимать, что рынок может дать больше.
Второй вариант бесперспективен с точки зрения твоих собственных доходов, и чреват осложнение отношений со всеми.
Ты ставишь план, для выполнения которого компании надо не только прыгнуть выше головы. но и приблизиться к идеалу. Часто, выше головы компания прыгает, но до идеала все равно сильно не дотягивает. Тем не менее, закладывается основа для успешной реализации проекта в перспективе.
В результате такой постановки плана, компания выдает невиданные для себя результаты, но все ходят злые, как черти, поскольку вкалывали-вкалывали, а толку никакого. Все сидят без бонусов, всех регулярно имеют за невыполнение планов, и, в общем, всем непонятно, откуда такое планирование взялось.
Ты понимаешь, что с этим планированием компания не только втянулась в реализацию, но и укрепилась. Но при этом, ты испортил всем настроение, и осложнил со всеми отношения.
Что же делать? Как поступить в этой сложной ситуации? Как решаете вы? Как ставите планы? Считаете ли, что для того чтобы прыгнуть выше головы на ставить задачу дотянуться до небес, или придерживаетесь идеологии спокойного развития, без масштабных порывов.
Как правильно вести себя маркетологу?
Не фокус спланировать обороты по продукту, который сто пятьдесят лет на рынке и изучен вдоль и поперек, хотя и тут часто допускаются детские ошибки.
Куда сложнее спланировать запуски. Особенно в тех случаях, когда запускаемый продукт совсем новый для компании. Естественно, стартуя на рынке, ты в первую очередь ориентируешься на возможности этого самого рынка.
Грубо говоря, ты просчитываешь, сколько этот рынок тебе подарит (отдаст, ты у него отберешь, выгрызешь и так далее), и как быстро это произойдет.
Исходя из этого, рисуешь себе идеальный план. А дальше оказваешься на распутье, в столь же унылом состоянии, что и витязь.
Ведь ты понимаешь, что внутренние условия компании не позволяют достичь этого самого идеального плана. Производство сбоит, закупки тормозят, а дистрибуция, мягко говоря, далека от совершенства.
То, о чем я сейчас говорю, не исключение. Это общая ситуация для большинства украинских компаний.
И вот тут тебе надо крепко задуматься, что же лучше сделать. Учесть все ограничения, и выписать план с учетом текущих возможностей компаний, или попытаться сделать компанию лучше.
Первый вариант очень хорош в плане сбережения нервов и получения бонусов. Ты ставишь план, который выполняется без особых сложностей, и все подразделения компании чрезвычайно довольны.
Но есть два больших но. Во-первых, ты понимаешь, что ставя подобный план, ты оставляешь огромный кусок недополученной прибыли, замедляешь развитие проекта и не реализуешь потенциал создаваемого тобой же бренда.
Во-вторых, сам проект в усеченном виде нередко оказывается малопривлекательным для инвесторов. что побуждает их отказываться от реализации. А ты продолжаешь понимать, что рынок может дать больше.
Второй вариант бесперспективен с точки зрения твоих собственных доходов, и чреват осложнение отношений со всеми.
Ты ставишь план, для выполнения которого компании надо не только прыгнуть выше головы. но и приблизиться к идеалу. Часто, выше головы компания прыгает, но до идеала все равно сильно не дотягивает. Тем не менее, закладывается основа для успешной реализации проекта в перспективе.
В результате такой постановки плана, компания выдает невиданные для себя результаты, но все ходят злые, как черти, поскольку вкалывали-вкалывали, а толку никакого. Все сидят без бонусов, всех регулярно имеют за невыполнение планов, и, в общем, всем непонятно, откуда такое планирование взялось.
Ты понимаешь, что с этим планированием компания не только втянулась в реализацию, но и укрепилась. Но при этом, ты испортил всем настроение, и осложнил со всеми отношения.
Что же делать? Как поступить в этой сложной ситуации? Как решаете вы? Как ставите планы? Считаете ли, что для того чтобы прыгнуть выше головы на ставить задачу дотянуться до небес, или придерживаетесь идеологии спокойного развития, без масштабных порывов.
Как правильно вести себя маркетологу?
![[identity profile]](https://www.dreamwidth.org/img/silk/identity/openid.png){kind=small}
no subject
Date: 2012-10-26 10:42 am (UTC)В данном случае руководством для маркетолога (а следом и для всей компании) должна служить Алиса - "Нужно бежать со всех ног, чтобы оставаться на месте. А чтобы куда-то попасть - нужно бежать еще быстрее!"
no subject
Date: 2012-10-26 10:58 am (UTC)А как же уютная атмосфера в компании, где все друг друга любят?
no subject
Date: 2012-10-26 11:51 am (UTC)в сочетании с работой - это открывай себе траторию, вот тебе и уютная атмосфера на работе )))
а в реалиях конкурентной среды уютным может быть только подсчет денег полученной прибыли
обратных примеров предостаточно на рынке
no subject
Date: 2012-10-26 11:58 am (UTC)no subject
Date: 2012-10-26 12:05 pm (UTC)no subject
Date: 2012-10-26 12:06 pm (UTC)no subject
Date: 2012-10-26 12:10 pm (UTC)no subject
Date: 2012-10-26 11:43 am (UTC)Кто не разрешает ставить планку "выше головы, но еще не идеал", чтобы и инвесторам было интересно и сотрудникам.
no subject
Date: 2012-10-26 11:44 am (UTC)no subject
Date: 2012-10-26 02:31 pm (UTC)Зачем идеальный план в нашем неидеальном мире?
no subject
Date: 2012-10-26 02:45 pm (UTC)no subject
Date: 2012-10-26 03:02 pm (UTC)1.Обманываете (хоть и невольно) инвесторов
2. Расхолаживаете сотрудников - они свыкаются с тем, что сверху идут недостижимые планы и ... (сами понимаете)
P.S.
Тема управления рисками и выбора плана рассматривается в книгах Тома ДеМарко
Например "Вальсируя с Медведями "
Правда, там говорится о проектах написания программ и основной фактор - временной. Но все написанное ими можно отнести и к любому проекту и вместо определения оптимального времени длительности проекта поставить оптимальное кол-во продаж.
"Рассматривать только благоприятные сценарии и встраивать их в план проекта – настоящее ребячество. И все же мы постоянно так поступаем. И делая эти незрелые вещи, мы уверенно провозглашаем рост нашей зрелости, имея в виду совершенствование профессиональной квалификации.
Теперь нужна зрелость в ином, более традиционном смысле. Нам нужно повзрослеть, осознать существующие риски, чтобы планировать соответствующие действия. Именно этим и занимается управление рисками"
no subject
Date: 2012-10-26 07:37 pm (UTC)С другой стороны, можете вы привести примеры компаниЙ, которые десятилетия, шаг за шагом, без рисков, шли к цели и стали лидерами рынка. Я вот таких не припомню.
no subject
Date: 2012-10-27 08:07 am (UTC)Не беритесь за проект, если в нем нет рисков.
Риски и выгоды всегда ходят парой. Проект полон рисков потому, что ведет на нехоженый путь. Он расширяет ваши возможности, и его успешное осуществление доведет ваших конкурентов до безумия. Но главное – в том, что ваши собственные возможности распространятся настолько, что конкурентам будет нечем ответить. Это дает вам конкурентное преимущество и помогает создать собственный, заметный на рынке брэнд."
no subject
Date: 2012-10-27 08:12 am (UTC)Но как риски связаны с постановкой нереальных планов.
Если план невыполнен, значит именно риски не были учтены.
Т.е. выбирать заниженный план, в котором предусмотрены все неприятности,которые могут произойти плохо.
Но так же плохо выбирать завышенный план, который всех этих рисков не предусматривает.
no subject
Date: 2012-10-26 03:07 pm (UTC)"При управлении риском вы можете оказаться вынужденными говорить своим клиентам, что, согласно анализу рисков, диапазон неопределенности относительно срока простирается от достаточно раннего, который полностью удовлетворителен, до выходящего далеко за пределы, приемлемые для клиента. (Прежде вы, наверное, просто называли приемлемую дату и скрещивали пальцы в надежде на удачу).
Конечно, может случиться, что клиент уйдет от вас, когда вы откроете ему пределы неведомого. Он мог настолько привыкнуть к выслушиванию в начале проекта несбыточных обещаний относительно гарантированных с большой точностью дат , что ваша неготовность сделать то же самое покажется ему странной.
Прежде в подобной ситуации вы могли прибегнуть к какой-нибудь маленькой невинной лжи. Но люди, которым раньше уже лгали, становятся циничными. Они начинают понимать, что даже самые уверенно обещанные результаты – всего лишь выстрел во тьме. Такова дурная слава, заработанная нами, менеджерами проектов.
Руководители проектов часто уверяют, что клиенты никогда не пойдут ни на один проект, если будут понимать риски. Такие руководители считают, что оказывают услугу своим клиентам, скрывая от них неприглядность предстоящего. Сокрытие возможности потенциальных задержек и неудач, по их мнению, является любезностью, помогающей клиентам набраться храбрости, чтобы дать добро на начало проекта. Затем, проект может очень мягко знакомить их с дурными вестями, понемножку, по мере того, как они появляются.
Проблема состоит в том, что у таких клиентов есть воспоминания. Они помнят другие проекты, начинавшиеся с прекрасных прогнозов, которые быстро «стухли». В результате они ожидают худшего и становятся противниками риска.
Но вообразите вместо этого, что руководитель проекта приходит к вам и честно показывает ожидаемые неопределенности в предполагаемом проекте: «Смотрите, неизвестно, что нам ждать там-то и там-то. Вот мы составили перечень из 11 пунктов». (Тут он показывает вам свой список рисков). «Вместе взятые, эти неизвестные дают очень большой разброс срока завершения. Некоторые из дат в этом диапазоне, возможно, будут для вас неприемлемыми. Но вот наш продуманный план того, как мы будем сдерживать и минимизировать различные риски, а вот описание того, как вы узнаете в любой точке проекта, как мы продвигаемся».
Если в дополнение к сказанному он покажет вам записи о прежних проектах, демонстрирующие, как реальные результаты соответствовали оценкам неопределенности, то вы можете начать верить тому, что услышали.
Теперь, по крайней мере, вы знаете, что происходит на самом деле. Вы рискуете, но знаете, сколь велики риски. Вы можете согласиться. Ваша готовность к рискованному проекту прямо пропорциональна тому, насколько вы можете логически заключить, что риски определены, количественно оценены и схемы противодействия им найдены"
no subject
Date: 2012-10-26 01:49 pm (UTC)Такой пример. Идеальным начальником я считала некого А, который был очень строгий и придирчивый на работе, но одновременно очень приятным человеком в неформальном общении. То есть, опыт подсказывает, что можно дрючить починенных, если этого требует работа и при этом не портить отношений с людьми. Главное сделать так, чтобы люди понимали: ты злой не потому, что у тебя вредный характер (хоть это и правда:), а потому, что хочешь достичь максимальных результатов.
Если смотреть с такой точки зрения, то выбора или/или уже нет. Появляется задача, как улучшить свои навыки отношений с людьми.
no subject
Date: 2012-10-26 02:20 pm (UTC)И какой бы душкой я не был в личном общении, в тебе будет копиться раздражение.
И виноват будет, по сути, тот начальник, который платил за три статьи, как за шесть.
no subject
Date: 2012-10-26 05:16 pm (UTC)no subject
Date: 2012-10-26 07:40 pm (UTC)no subject
Date: 2012-10-27 09:15 am (UTC)no subject
Date: 2012-10-27 09:29 am (UTC)Плюсую 100500 раз.
Добавлю: в балансировке этих двух планов заключается одна из функций "верхнего" руководителя. То есть он должен найти способ простимулировать маркетолога на написание "плана максимум", а сотрудников - и (меньше) за надежное выполнение "плана минимум", и (больше) за прорыв к "плану максимум". Вообще, в идеале, кривая графика "вознаграждение(результат)" не должна иметь участков с нулевой производной.
no subject
Date: 2012-10-27 11:21 am (UTC)no subject
Date: 2012-10-27 11:19 am (UTC)Свой, для начальства и для подчиненных.
Для начальства минус 20% к своему, для подчиненных плюс 20%.
Эта история работает в компаниях с историей. Для стартапов не годится, к сожалению
no subject
Date: 2012-10-27 01:11 pm (UTC)no subject
Date: 2012-10-27 01:16 pm (UTC)Но когда нужен рывок, это другая ситуация, как мне кажется.
no subject
Date: 2012-10-27 02:10 pm (UTC)no subject
Date: 2012-10-27 02:26 pm (UTC)И отработав первый год по реалистичному плану, даже маленькую компанию во второй год фиг раскачаешь на прорывы и свершения.
no subject
Date: 2012-10-27 02:42 pm (UTC)В корпорациях - другое дело: слишком много людей вовлечено в процесс, и практически невозможно _справедливо_ померять _персональный_ вклад каждого в общий успех, даже когда, казалось бы, цели выражены в цифрах. Поэтому завышенные планы для корпораций несут скорее минусы, чем плюсы - сверхприбылей может и не случиться, а испорченный климат и текучесть кадров гарантированы.