Создаем водочный бренд (часть третья)

[fi_la]

Очередная порция писанины, посвященной созданию водочного бренда. На этот раз размшляем о том, что может нам помешать создать успешную торговую марку, и что должно на удерживать от опрометчивых шагов. Ну и пару слов о практической интепретации теории Льва Гумилева. 

Причины, по которым следовало бы начать работу над новым проектом, мы разобрали. Попробуем прояснить для себя обстоятельства, которые могут и должны удерживать нас от радостного размахивания «стартовым флагом».

Я вижу два объективных и один субъективный фактор, которые могли бы помещать «заняться делом». Начнем, пожалуй, с объективных, поскольку они куда более наглядны и легки для восприятия. По крайней мере, их можно описать столь любимыми авторами книг псевдонаучными терминами.

 

Во-первых, не стоит выводить новую торговую марку на нестабильном рынке. Если вы знаете о произошедших или готовящихся изменениях законодательства, касающегося этого рынка. Если эти изменения могут серьезным образом повлиять на порядок работы отрасли, от запуска стоит воздержаться. Если рынок вдруг стал излишне лабилен, и его объемы начали колебаться, выходя за рамки традиционных прогнозов, тоже стоит переждать «смутное время». Если на рынке происходят слияния и поглощения, касающиеся ведущих компаний, тоже следует повременить.

Все эти факторы могут внести серьезные коррективы в прогнозные цифры развития вашей торговой марки. А поскольку между разработкой «бизнес-плана проекта» и реальным появлением товара в рознице проходит (на водочном рынке) минимум полгода, такого рода корректировка, сделанная через три-четыре месяца после начала работ, может поставить под сомнение целесообразность реализации проекта, как такового.

Допустим рынок более или менее стабилен. Существует и другая объективная угроза. Ее можно назвать «внутренней угрозой». Заброшенные вами удочки, с сообщениями о возможности вывода нового продукта, вызывают либо резко негативную, либо чрезвычайно пассивную реакцию и ваших партнеров-дилеров и ваших коллег-продажников. Если вы еще ничего не сказали о самом продукте, а в море скепсиса уже можно утонуть, серьезно задумайтесь о том, стоит ли вам пускаться в рискованные эксперименты. Возможно, с точки зрения структуры продаж, вывод на рынок продукта сильно испортит им жизнь. И они сделают все, чтобы испортить жизнь самому продукту.

Иногда, инерцию и скепсис можно преодолеть, но если вы видите, что «с таким настроением слоника не продашь», задумайтесь о том, стоит ли ввязываться в масштабную авантюру.

Субъективная причина почти идентична второй объективной, только речь пойдет не о ваших коллегах и партнерах, а о вас.

В середине двадцатого века, развивая идеи уже упомянутого Тойнби и Шпенглера, Лев Гумилев выдвинул теорию «пассионарности», с помощью которой попытался объяснить феномен «подвижности» цивилизаций и эволюционирования культур. Если Тойнби усматривал толчок, с которого начиналось развитие цивилизаций в «вызовах» - сложностях, ради преодоления которых сообщество должно было сплачиваться и продуцировать интеллектуальные и культурные ценности. Если Шпенглер уподобил развитие культур живому организму, считая, что бурное развитие характерно для детства и молодости, расцвет для зрелости и так далее, то Гумилев для объяснения того, почему именно «душа обязана трудиться», прибег к понятию «пассионарности».

Согласно Гумилеву, когда культура переживает стадию «пассионарного подъема», она активно развивается, создавая интеллектуальные и материальные ценности, меняет уклад жизни и социальную структуру, осуществляет военную и экономическую экспансию. Затем, когда «пассионарный заряд» иссякает, наступает стадия стабильности и упорядочения. Цивилизация выходит на качественно новый уровень, и структурируется уже в новом качестве до следующего «пассионарного взрыва».

Соответственно, чем чаще цивилизация переживает период «поавышенной пассионарности», тем более высоких ступеней развития (политического, военного, экономического, культурного, социального и т. д.) она достигает.

В огрубленном виде эту теорию можно использовать и для описания компаний, конкурирующих на тех или иных рынках.

Переживающая «пассионарный период развития» компания активно генерирует идеи (торговые марки), расширяет свое присутствие на рынке, наращивает производственные мощности, строит сбытовые структуры. В какой-то момент «пассионарный заряд» сходит на нет, и компания переходит в стадию внутреннего структурирования. Затем следует новый всплеск, и так без конца. Разумеется, это касается успешной компании. Ведь далеко не каждая культура и не каждая компания переживает регулярные «приступы пассионарности». Многие застывают в спокойном развитии, и либо «костенеют» в определенной нише, либо становятся добычей более «пассионарных» конкурентов.

«Пассионарность» не берется сама по себе. Ее формируют люди, которых Гумилев не мудрствуя лукаво назвал «пассионариями». Это те, кто может генерировать идеи, формировать общественное мнение, инициировать и проводить реформы, вести за собой народ и так далее. В сущности, «пассионарии» огнем своей страсти «зажигают» «однокультурников», заставляя их стремиться к чему-то новому.

В компании создатель новой торговой марки как раз и выступает в роли «пассионария». Его идея должна не просто родиться. Она должна «овладеть массами», и заставить сотрудников компании двигаться в одном направлении.

На высококонкурентном рынке (таком, например, как водочный) создать успешный бренд только за счет точного расчета и «высокого исполнительского мастерства», наверное, невозможно. Страсть (или, на латинский манер, пассионарность) – это то, что является необходимым условием для вывода по-настоящему мощной и успешной торговой марки.

И если потенциальный пассионарий, создающий торговую марку, не очень страстен, если он сам не в полной мере верит в успех задуманного, если он относится к процессу, как к нудной рабочей обязанности, достичь серьезных результатов ему, по всей видимости, не удастся.

Новая торговая марка – это яркий выброс пассионарности для любой компании. Этот выброс позволяет компании выйти на качественно новый уровень. Но для того, чтобы этот выброс произошел, в компании, как в лазере, нужен «безумный электрон», который запустит цепную реакцию, срывая своих коллег с привычных орбиталей, и направляя мощный заряд вовне – на рынок и на потребителя.

Соответственно, если ты не уверен в своих силах, не уверен в идее, которую хочешь предложить, не уверен в своевременности запуска проекта – лучше не начинать. Ведь даже технически совершенный проект, реализованный без страсти, на плотном рынке обречен на то, чтобы занять узкую нишу.

 

Comments

[raznoglazik.livejournal.com]

Алексей Григорьевич, а где ж 2-я часть? Или это у меня уже мозги кипят в конце рабочего дня... но 2-ю часть не вижу...

[fi-la.livejournal.com]

Вторая была где-то в районе четверга - пятницы.
Как новая работа?

[raznoglazik.livejournal.com]

Спасибо, нашла 2-ю часть. Новая работа отлично, за удовольствие еще и деньги платят.
Алексей Григорьевич, все супер, только вот что интересно: как долго, по Вашему опыту, народ привыкает к мысли о новом бренде, новых тенденциях в работе? Ведь чем успешнее компания, тем труднее ее сподвигнуть на новое. По моим наблюдениям, пассионарию нужно потерпеть месяц-два недовольство коллег, пока народ сживется с идеей и начнет ее считать своей родной. Но у нас редко кто закладывает это время в планы, в результате - истрепанные нервы обоих сторон и непродуктивная работа.